ISBN: 9783832455835

Inhaltsangabe:Einleitung: Der ressourcenorientierte Ansatz der Unternehmung (Resource-based view) begründet Wettbewerbsvorteile nicht durch die Positionierung des Unternehmens am Absatzma… Más…

Inhaltsangabe:Einleitung: Der ressourcenorientierte Ansatz der Unternehmung (Resource-based view) begründet Wettbewerbsvorteile nicht durch die Positionierung des Unternehmens am Absatzmarkt, sondern durch die innere Stärke der vorhandenen Ressourcenbasis. Die Grundlage solcher nachhaltigen Wettbewerbsvorteile bilden sog. ex ante Marktimperfektionen, die sich in einer asymmetrischen Ressourcenallokationen zwischen konkurrierenden Unternehmen widerspiegeln. Im Rahmen des Resource-based view (RBV) werden Inputressourcen mit strategisch relevanten Eigenschaften identifiziert und in den unternehmensinternen Veredelungsprozess eingeführt. Dort werden sie mittels Routinen und Fähigkeiten zu unternehmensspezifischen Kompetenzen veredelt, die dann die Basis für nachhaltige Wettbewerbsvorteile darstellen. Um derartige Wettbewerbsvorteile, die zu Differenzierungs- oder Kostenvorteilen führen, vor Imitations- und Substitutionsversuchen der Konkurrenz zu schützen, werden bewusste und unbewusste Isolationsmechanismen in der Unternehmung etabliert und infolgedessen ex post Marktimperfektionen kreiert. Der Resource-based view bietet daher die Möglichkeit sich auf vorhandene Stärken, die aus der Ressourcenakkumulation resultieren, zu konzentrieren und ressourcenbasierte Wettbewerbsvorteile so zu isolieren, dass sie einen langfristigen und nachhaltigen Charakter aufweisen. Der RBV leistet einen wichtigen Beitrag zur Implementierung einer Inside-Out-Perspektive, die nachhaltige Wettbewerbsvorteile auf unternehmensspezifische Ressourcen und ihre erfolgswirksame Kombination zurückführt. Allerdings gibt es wesentliche Defizite des Resource-based view, die eine praxisorientierte Applikation verhindern bzw. erschweren. Hierbei handelt es sich um spezifische Problemfelder, die sich auf die Identifikation potenzieller strategischer Ressourcen, die dysfunktionale Wirkung der kausalen Ambiguität sowie die Inflexibilität des RBV bezogen auf veränderte Rahmenbedingungen beziehen. Des Weiteren kann eine Erweiterung des Ressourcenansatzes durch die Übertragung strategischer Ressourcen auf andere Geschäftsfelder gefordert werden, um die Nachhaltigkeit von Wettbewerbsvorteilen weiter auszubauen und eine zukunftsorientierte Perspektive in den statischen RBV implementieren zu können. Der defizitäre und theorielastige Resource-based view kann durch Elemente des eher praxisorientierten Modells der Kernkompetenzen ergänzt werden. Eine Kernkompetenz kann als ein Bündel unterschiedlicher Fähigkeiten und Technologien angesehen werden, welches einen besonderen Kundennutzen sowie nachhaltige Wettbewerbsvorteile generiert und den Zugang zu einem weiten Spektrum von Märkten offeriert. Kernkompetenzen zeichnen sich sowohl durch eine hohe Spezifität und Einzigartigkeit aus, die eine externe Imitation und Substitution verhindern, als auch durch eine Zukunftsorientierung, die eine kontinuierliche und bewusste Manipulation und Ausdehnung der Erfolgsfaktoren (Competence Leverage) fordert. Aufgrund dieser Merkmale des Konzepts der Kernkompetenzen kann der RBV sinnvoll ergänzt werden (vgl. Abbildung 1). So begründet der Resource-based view Wettbewerbsvorteile durch strategische Ressourcenbündel, die aus unternehmensspezifisch veredelten Inputressourcen resultieren. Diese wettbewerbsvorteilgenerierenden Ressourcen müssen wertvoll, selten, nicht imitierbar und organisational nutzbar sein (VRIO). Die Identifikation potenzieller strategischer Ressourcen kann im RBV durch eine partielle Integration der Marktseite (Kundennutzen) gefördert werden. Hierbei wird das Wertvollkriterium durch die externe Nutzenstiftung konkretisiert, weshalb eine Identifikation strategischer Ressourcenbündel sowohl vor dem Hintergrund der eigenen Kompetenzen als auch vor dem Hintergrund des Faktor- und Absatzmarktes erfolgen muss. Eine partielle Integration der Marktseite, wie sie vom Konzept der Kernkompetenzen vorgeschlagen wird, fördert eine ex ante Identifikation strategischer Ressourcen und ermöglicht durch eine proaktive Anpassung der Ressourcenbasis an veränderte Kundenpräferenzen eine dynamische Ausrichtung des Resource-based view. Der RBV konzentriert sich sehr stark auf die Identifikation und qualitative Zusammensetzung strategischer Ressourcenbündel (Competence Building). Im unternehmensspezifischen Veredelungsprozess erfolgt eine organisatorische Aufbereitung und Bündelung der Ressourcen zu Kompetenzen. Sind Inputressourcen erfolgreich veredelt und bilden die Basis zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen, so ist ein Schutz dieser Ressourcen unabdingbar. Dieser Schutz der Wettbewerbsvorteile bzw. der strategischen Ressourcen vor Imitation und Substitution erfolgt durch Isolationselemente. Als ein wichtiges Isolationselement wird im RBV die kausale Ambiguität angeführt. In diesem Zusammenhang weist das Konzept der Kernkompetenzen jedoch auf eine Förderung bewusster kausaler Wirkzusammenhänge hin, um eine proaktive Anpassung und einen erfolgreichen intraorganisationalen Transfer wettbewerbsvorteilgenerierender Ressourcen zu ermöglichen. Als besonders betrachtenswerte Isolationselemente verweist das Konzept der Kernkompetenzen auf die Unternehmensspezifität und -historizität, da sie sowohl einen intraorganisationalen Ressourcentransfer ermöglichen als auch gleichzeitig vor Imitation schützen. Die Phase des Competence Building kann daher als Trichter dargestellt werden. Die hohe Inflexibilität des RBV kann durch eine Fokussierung von Metakompetenzen vermieden werden, in deren Zentrum das organisationale Lernen steht. Diese Wandlungskompetenzen sorgen für eine flexible Ausrichtung des Veredelungsprozesses und unterstützen eine Überwindung inadäquater Routinen und Denkstrukturen. Die hierdurch gesteigerte Reaktionsflexibilität begünstigt eine dynamische Ausrichtung und Anpassung an Umweltveränderungen. Daher können Metakompetenzen im Rahmen des Ressourcenansatzes selbst als wettbewerbsvorteilgenerierende Ressourcen angesehen werden. Der Ressourcenansatz zur Erklärung von Wettbewerbsvorteilen beschränkt sich vorrangig auf den Prozess des Competence Building. Das Konzept der Kernkompetenzen erweitert diese Perspektive durch eine zukunftsorientierte Sichtweise, die einen kontinuierlichen Competence Leverage fordert. Die Basis für eine Übertragung strategischer Ressourcen auf neue Geschäftsfelder bedingt eine kulturelle Grundeinstellung, die Innovationen fördert und neue Einsatzgebiete identifiziert (Stretch), sowie den Ausbau von Metakompetenzen, die den unternehmensspezifischen Veredelungsprozess flexibel ausrichten. Durch eine hebelartige Ausdehnung strategischer Ressourcen auf andere bzw. gänzlich neue Märkte können sowohl neue Marktimperfektionen geschaffen oder aufgedeckt werden als auch proaktiv Isolationselemente etabliert werden, die eine Generierung nachhaltiger zukünftiger Wettbewerbsvorteile sichern. Um einen erfolgreichen Transfer strategischer Ressourcen zu gewährleisten, sind sowohl Chancen und Risiken des Faktormarktes als auch zukünftige Kundenpräferenzen des Absatzmarktes zu berücksichtigen. Ein Competence Leverage sichert nicht nur zukünftige nachhaltige Wettbewerbsvorteile, sondern erweitert auch den unternehmensspezifischen Aktionsradius, der durch Pfadabhängigkeit und Historizität im Rahmen des Competence Building stark eingeengt wird. Dementsprechend eignet sich für die Phase des Competence Leverage die grafische Darstellung eines umgekehrten Trichters, da ein möglicher Ressourcentransfer und ein flexibel ausgerichteter Veredelungsprozess eine breite Basis für zukünftige nachhaltige Wettbewerbsvorteile darstellen können. Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass der ressourcenorientierte Ansatz erhebliche Defizite und somit Erweiterungsmöglichkeiten aufweist. Eine Verschmelzung des RBV mit Elementen des Konzepts der Kernkompetenzen kann eine sinnvolle und praxisorientierte Erweiterung des Resource-based view bieten und eine Urbarmachung des Ressourcenansatzes für die Managementpraxis ermöglichen. Vor dem Hintergrund dieser Überlegungen beschäftigt sich diese Arbeit mit dem Resource-based view und geht der Frage nach, welche Bedeutung das Konzept der Kernkompetenzen im Rahmen der ressourcenorientierten Unternehmensführung einnimmt. Ziel dieser Arbeit ist es, den Resource-based view umfassend vorzustellen und einige grundlegende Defizite bzw. Erweiterungsnotwendigkeiten herauszufiltern. Diese Mängel bzw. Erweiterungsnotwendigkeiten werden vor dem Hintergrund ausgewählter Elemente des Konzepts der Kernkompetenzen betrachtet und es wird der Frage nachgegangen, ob und wie Kernkompetenzen zu einer sinnvollen Erweiterung des Resource-based view beitragen können. Gang der Untersuchung: Im zweiten Kapitel wird der Resource-based view als Prozessmodell beschrieben. Dabei werden die Schwächen des klassischen Market-based view (MBV) aufgezeigt um daraus die Historie des Ressourcenansatzes herzuleiten. Weiterhin wird der Ressourcenbegriff erläutert um im Folgenden die einzelnen Prämissen des RBV ausführlich darzustellen. Diese Voraussetzungen zielen darauf ab, ex ante und ex post Marktimperfektionen zu kreieren und somit die Generierung von nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen durch unternehmensinterne Ressourcen zu gewährleisten. Auf die Vorstellung des RBV folgt eine Erörterung der Auswirkungen auf die strategische Unternehmensführung. Daraufhin wird ein Zwischenfazit gezogen, welches wichtige Defizitpunkte des Ressourcenansatzes aufzeigt, die für die spätere Verbindung des RBV mit dem Konzept der Kernkompetenzen entscheidend sind. Im dritten Kapitel werden problemorientierte Elemente des Konzepts der Kernkompetenzen im Hinblick auf die vorgestellten Defizite des RBV dargestellt. Hierbei erfolgt zunächst eine kurze Präsentation der notwendigen konzeptionellen Grundlagen. Anschließend werden ausgewählte charakteristische Merkmale von Kernkompetenzen vorgestellt. Dabei werden die Integration der Außenperspektive durch Kernkompetenzen, deren Spezifität bzw. Einzigartigkeit und ihre strategische Bedeutung näher beleuchtet. Weiterhin wird der Denkansatz des Competence Leverage vorgestellt. Am Ende dieses Kapitels wird eine strategische Einordnung von Metakompetenzen vorgenommen und ein Zwischenfazit gezogen. Im vierten Kapitel werden die vorgestellten Konzepte zusammengefügt und es wird die Ausgangsfrage dieser Arbeit diskutiert, welche Bedeutung das Konzept der Kernkompetenzen im Rahmen der ressourcenorientierten Unternehmensführung einnimmt bzw. ob und wie Kernkompetenzen zu einer positiven Erweiterung des Resource-based view beitragen können. Hierbei wird die Relevanz des Konzepts der Kernkompetenzen zur Präzisierung der strategischen Ressourcenidentifikation diskutiert und aufgezeigt, inwieweit eine dynamischere Sichtweise des RBV erzielt werden kann. Weiterhin erfolgt eine kritische Analyse, ob Elemente bzw. Eigenschaften des Konzepts der Kernkompetenzen dazu beitragen können, dysfunktionale kausale Wirkzusammenhänge des RBV aufzuzeigen. Zusätzlich wird die Bedeutung von Metakompetenzen für die ressourcenorientierte Unternehmensführung sowie der proaktive Transfer von strategischen Ressourcen durch einen kernkompetenzbasierten Leverage diskutiert. Abschließend wird eine Zusammenfassung gegeben und eine grafische Darstellung kreiert, die einen durch Kernkompetenzelemente erweiterten Ressourcenansatz zur Generierung gegenwärtiger und zukünftiger Wettbewerbsvorteile zeigt. Im fünften Kapitel werden die erarbeiteten Ergebnisse in einem Fazit präsentiert. Darüber hinaus erfolgt ein Ausblick über zukünftig relevante Themenfelder des Resource-based view. Inhaltsverzeichnis: ABKÜRZUNGSVERZEICHNISV VERZEICHNIS DER ABBILDUNGENV 1.EINLEITUNG1 1.1PROBLEMSTELLUNG UND ZIELSETZUNG DER ARBEIT1 1.2VORGEHENSWEISE UND AUFBAU DER ARBEIT2 2.DER RESOURCE-BASED VIEW ZUR ERKLÄRUNG VON WETTBEWERBSVORTEILEN4 2.1DER MARKET-BASED VIEW ALS EVOLUTIONSGRUNDLAGE DES RESSOURCENORIENTIERTEN ANSATZES4 2.2EVOLUTION DES RESSOURCENORIENTIERTEN ANSATZES7 2.3WANDEL DES RESSOURCENBEGRIFFS IN DER STRATEGISCHEN DISKUSSION9 2.4PRÄMISSEN UND THEORETISCHE BAUSTEINE DES RESSOURCENORIENTIERTEN ANSATZES11 2.4.1Ex ante Marktimperfektionen12 2.4.1.1Ressourcenheterogenität und Ressourcenimmobilität12 2.4.1.2Unvollständige bzw. nicht existierende Faktormärkte13 2.4.2Anforderungen an erfolgspotenzialgenerierende Ressourcen14 2.4.2.1Werterzeugungs- und Seltenheitskriterium von Ressourcen15 2.4.2.2Nicht-Imitierbarkeit und Nicht-Substituierbarkeit von Ressourcen16 2.4.2.3Nutzengenerierungspotenzial für Unternehmen durch Ressourcen17 2.4.3Veredelungsprozess von Ressourcen18 2.4.4Dauerhaftigkeit von Wettbewerbsvorteilen21 2.4.5Isolationselemente zur Schaffung nachhaltiger ex post Marktimperfektionen via Imitations- und Substitutionsschutz22 2.4.5.1Imitations- und Substitutionsschutz durch soziale Komplexität und kausale Ambiguität23 2.4.5.2Imitations- und Substitutionsschutz durch idiosynkratische Unternehmenshistorizität und -spezifität25 2.4.5.3Imitations- und Substitutionsschutz durch idiosynkratische Unternehmenskultur26 2.5AUSWIRKUNGEN DES RESSOURCENORIENTIERTEN ANSATZES AUF DIE STRATEGISCHE UNTERNEHMENSFÜHRUNG27 2.6ZWISCHENFAZIT: DEFIZITE DES RESOURCE-BASED VIEW UND AUSWAHL DES KONZEPTS DER KERNKOMPETENZEN ALS ERWEITERUNGSINSTRUMENT DER RESSOURCENORIENTIERTEN UNTERNEHMENSFÜHRUNG29 3.AUSGEWÄHLTE ELEMENTE DES KONZEPTS DER KERNKOMPETENZEN32 3.1KONZEPTIONELLE GRUNDLAGEN DES MODELLS DER KERNKOMPETENZEN32 3.1.1Evolution des Konzepts der Kernkompetenzen32 3.1.2Terminologische Abgrenzung und strategische Einordnung von Kernkompetenzen, Kernprodukten und Endprodukten34 3.1.3Kategorien von Kompetenzen37 3.2CHARAKTERISTISCHE MERKMALE VON KERNKOMPETENZEN UND DEREN AUSWIRKUNGEN AUF DIE STRATEGISCHE AUSRICHTUNG DER UNTERNEHMUNG39 3.2.1Integration der Außenperspektive durch Kundenfokussierung39 3.2.1.1Externe Nutzenstiftung39 3.2.1.2Kernkompetenzen als Verbindungsglied zwischen Market-based view und Resource-based view41 3.2.2Unternehmensspezifität und Einzigartigkeit von Kernkompetenzen43 3.2.3Strategische Bedeutung von Kernkompetenzen45 3.2.3.1Strategische Relevanz in mehreren Märkten45 3.2.3.2Hohes Diversifikations- und Innovationspotenzial46 3.2.4Competence Leverage als Denkansatz zur Generierung zukünftiger Wettbewerbsvorteile48 3.2.4.1¿Strategic Stretch¿ als Grundvoraussetzung für Competence Leverage48 3.2.4.2Ressourcenorientierte Ansätze zur Realisierung eines Competence Leverage49 3.3DIE, Diplomica Verlag<

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Pappbilderbuch, [EAN: 9783832455835], Diplomica, Diplomica, Book, [PU: Diplomica], Diplomica, 288100, Fachbücher, 15745011, Anglistik & Amerikanistik, 660716, Architektur, 290517, Biowissenschaften, 290518, Chemie, 290519, Geowissenschaften, 1071748, Germanistik, 3354231, Geschichtswissenschaft, 655708, Informatik, 290520, Ingenieurwissenschaften, 3181201, Kunstwissenschaft, 290521, Mathematik, 3118971, Medienwissenschaft, 290522, Medizin, 3303411, Musikwissenschaft, 3138111, Philosophie, 290523, Physik & Astronomie, 557426, Psychologie, 188704, Pädagogik, 572682, Recht, 1102710, Romanistik, 3234481, Sozialwissenschaft, 655466, Wirtschaft, 541686, Kategorien, 186606, Bücher<

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2002, ISBN: 9783832455835

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