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Strategische Unternehmensführung. Strategie Gälweiler, Aloys: - Gälweiler, Aloys
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Gälweiler, Aloys:

Strategische Unternehmensführung. Strategie Gälweiler, Aloys: - encuadernado, tapa blanda

2005, ISBN: 3593377616

3. Aufl. Campus-Verl. 2005. 341 S. gebundene Ausgabe Sprache: Deutsch ISBN: 3593377616 EAN: 9783593377612 Bestell-Nr: 2011033 Bemerkungen: Der Erhaltungszustand des hier angebotenen Werks… Más…

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Strategische Unternehmensführung / Aloys Gälweiler. Zsgest., bearb. und erg. von Markus Schwaninger. Mit einem Vorw. von Fredmund Malik - Gälweiler, Aloys und Markus Schwaninger
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Gälweiler, Aloys und Markus Schwaninger:

Strategische Unternehmensführung / Aloys Gälweiler. Zsgest., bearb. und erg. von Markus Schwaninger. Mit einem Vorw. von Fredmund Malik - encuadernado, tapa blanda

2005, ISBN: 9783593377612

[PU: Frankfurt/Main; New York : Campus-Verl.], 341 S. Gebundene Ausgabe, Maße: 16.4 cm x 3.14 cm x 23.4 cm Gebrauchtes Exemplar in sehr gutem Zustand. KEINE Eintragungen/Markierungen. … Más…

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Strategische Unternehmensführung - libro nuevo

2005

ISBN: 9783593377612

Avanti: Malik, Fredmund, Campus Verlag, Copertina rigida, Auflage: 3, 341 Seiten, Publiziert: 2005-03-07T00:00:01Z, Produktgruppe: Libro, Hersteller-Nr.: 02995560, Impresa, strategia e ge… Más…

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Strategische Unternehmensführung - encuadernado, tapa blanda

2005, ISBN: 9783593377612

Vorw. v. Fredmund Malik Wenige Bücher sind Wurzeln des Wissens über das Management. Dieses Buch von einem Grenzgänger in Praxis und Theorie gehört dazu. Gerade nachdem die Zeit der hektis… Más…

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Strategische Unternehmensführung - encuadernado, tapa blanda

2005, ISBN: 9783593377612

Campus Verlag, Hardcover, Publiziert: 2005T, Produktgruppe: Book, Hersteller-Nr.: 02995560, Books Global Store, Special Features, Books, Foreign Language Books, Management, Business, Fina… Más…

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Datos bibliográficos del mejor libro coincidente

Detalles del libro
Strategische Unternehmensführung

Aloys Gälweiler, Unternehmer und Wissenschaftler, fügt in diesem Band Bausteine einer Theorie der Unternehmensstrategie zu einem umfassenden Ganzen zusammen. Er zeigt Möglichkeiten und Grenzen strategischen Führens auf, befasst sich mit dem Wesen jeder Strategie und gibt Ausführungen zur Methodik in der Strategielehre, zu Innovationen in der Praxis sowie zu einem sinnvollen Organisationsaufbau. "Ein außerordentlich wichtiges Buch." Prof. Dr. Fredmund Malik

Detalles del libro - Strategische Unternehmensführung


EAN (ISBN-13): 9783593377612
ISBN (ISBN-10): 3593377616
Tapa dura
Año de publicación: 2005
Editorial: Campus Verlag
341 Páginas
Peso: 0,650 kg
Idioma: ger/Deutsch

Libro en la base de datos desde 2007-06-03T12:58:23-05:00 (Mexico City)
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ISBN/EAN: 9783593377612

ISBN - escritura alterna:
3-593-37761-6, 978-3-593-37761-2
Mode alterno de escritura y términos de búsqueda relacionados:
Autor del libro: glweiler aloys, schwan, gälweiler, schwaning, markus schwaninger, fredmund malik
Título del libro: strategische unternehmensführung, malik, strategische unternehmensfhrung, plus unternehmensführung, management


Datos del la editorial

Autor: Aloys Gälweiler
Título: Strategische Unternehmensführung
Editorial: Campus
341 Páginas
Año de publicación: 2005-03-07
Frankfurt; DE
Impreso en
Peso: 0,601 kg
Idioma: Alemán
70,00 € (DE)
72,30 € (AT)
Available
164mm x 234mm x 31mm

BB; Hardcover, Softcover / Wirtschaft/Management; Management und Managementtechniken; Verstehen; Management; Betriebswirtschaft; 3200 Management; Programm; Fachbuch (Gruppe 3) (CAM); Optimieren

TEIL 1: KONZEPTIONELLE GRUNDLAGEN Kapitel I: Die strategische Führung der Unternehmung 1. Einleitung 2. Die wachsende Bedeutung strategischer Unternehmensführung 3. Zur allgemeinen Charakteristik des Erfolgpotentials 4. Der Standort der strategischen Führungsaufgabe 4.1 Wechselbeziehung zwischen der strategischen und der operativen Führungsaufgabe 4.2 Die "Systemhaftigkeit" dieser Beziehungen 5. Zu den Orientierungsgrundlagen für die strategische Führung 5.1 Zur Charakteristik des Langfristigen 6. Marktanteile und Erfahrungskurve 6.1 Warum repräsentieren Marktanteile Erfolgspotentiale? 6.2 Der längere Zeithorizont der Erfahrungskurve 6.3 Preispolitik und Erfolgspotential 6.4 Marktanteilsziele und Wachstum 6.5 Marktanteilsziele bestimmen das operative Geschehen 6.6 Marktanteilsziele determinieren die langfristigen Liquiditätswirkungen 7. Das Anwenderproblem als langfristige Orientierungsgrundlage 7.1 Die sachliche und zeitliche Erweiterung des Horizontes 7.2 Originäre (=dauerhafte) und abgeleitete (= nicht dauerhafte) Kundenprobleme 7.3 Einbindung der F + E in die Unternehmensstrategie 8. Die Substitutionszeitkurve 8.1 Inhalt der Substitutionszeitkurve 8.2 Wobei kann die Substitutionszeitkurve helfen? 9. Zur Organisation der strategischen Führung Kapitel II: Was ist Strategie? Was heißt strategisch Denken, Entscheiden und Handeln? 1. Vorbemerkungen 1.1 "Strategie" und "strategisch" als Modeausdrücke 1.2 Strategie in der wirtschaftwissenschaftlichen Literatur 1.3 Zur Entwicklung der "Unternehmungsstrategie" in den Jahren 1965 bis etwa 1980 1.4 "Strategie" als Modewort in der Unternehmung 2. Zum historischen Umfeld des Strategiebegriffs 2.1 Zur Notwendigkeit weiterer Vorbemerkungen 2.2 Allgemeine Beziehungen zwischen Unternehmungsstrategie und Militärstrategie 2.3 Grundlegende Unterschiede zwischen Militärstrategie und Unternehmungsstrategie 2.3.1 Militärstrategie ist stets antagonistisch 2.3.2 Die Zeitbedingungen in der Militärstrategie sind völlig anders 2.3.3 Militärstrategie ist stets Teilstrategie 2.4 Warum es eine Militärstrategie schon länger gibt 2.5 Gemeinsamkeiten zwischen Militär- und Unternehmungsstrategie 3. Zur spezifischen Charakteristik strategischen Verhaltens 3.1 Vorbemerkungen 3.2 Der Kern des Strategie-Begriffes 3.3 Geschichtliche Erweiterung der Militärstrategie 3.4 Spezifische Merkmale strategischen Denkens 3.5 Wann ist die Anwendung strategischen Denkens prinzipiell möglich? 3.6 Wichtigste Unterschiede zwischen strategisch orientiertem und nicht-strategisch orientiertem Verhalten 3.7 Schlußbemerkungen Kapitel III: Portfolio-Management 1. Inhalt und Herkunft des Begriffs 2. Zum Ursprung der Portfolio-Matrix 3. Die spezifische Aufgabe des Portfolio-Managements 4. Geschäftsfelder und Portfolio-Management 5. Portfolio-Balance (=ausgewogenes Portfolio) und Normstrategien 5.1 Portfolio-Balance 5.2 Normstrategien 6. Lösungsansätze für ein funktionsfähiges Portfolio-Management 7. Schlußbemerkungen des Herausgebers Kapitel IV: Strategie und Synergie 1. Zum Inhalt des Synergiebegriffes 1.1 Der Synergiebegriff in seiner allgemeinen Anwendung 1.2 Zur Anwendung des Synergiebegriffes in der Unternehmung 2. Arten von Synergiepotentialen 2.1 Absatzfördernde Synergiepotentiale 2.2 Technologische Synergiepotentiale 2.3 Investitionssparende Synergiepotentiale 2.4 Sonstige stückkostenmindernde Synergiepotentiale 2.5 Führungs- Synergiepotentiale 3. Start-Synergien und laufende Synergien 3.1 Start-Synergien 3.2 Laufende Synergien 4. Bewertung und Realisierung von Synergiepotentialen 4.1 Synergiepotentialbewertung 4.2 Synergiepotentialrealisierung Kapitel V: Die Gestaltung geschäftspolitischer Grundsätze 1. Einleitung 2. Unternehmenspolitik, Geschäftspolitik und geschäftspolitische Grundsätze 3. Geschäftspolitische Grundsätze und laufende geschäftliche Entscheidungen 3.1 Aktionsentscheidungen und Grundsatzentscheidungen 3.2 Zur Wirksamkeit der Grundsätze 3.4 Gebots- und Verbotsgrundsätze 3.5 Schlußfolgerungen aus Abschnitt 3 4. Wie werden Qualität und Schnelligkeit fälliger Aktions-Entscheidungen durch geschäftspolitische Grundsätze verbessert? 4.1 Übergreifende und langfristige Optimierung anstatt situationsbezogener, kurzsichtiger Optimierung 4.2 Aufwandsreduzierung bei neuen Vorhaben 4.3 Gleichverhalten bei Entscheidungen gegenüber sozialen Gruppen und deren Mitgliedern 4.4 Dezentrale (schnelle) Entscheidungen anstatt zentraler (langsamer) Entscheidungen 5. Das Delegationspotential geschäftspolitischer Grundsätze 5.1 Geschäftspolitische Grundsätze als bewährtes Organisationsmittel 5.2 Notwendige Eigenschaften geschäftspolitischer Grundsätze 6. Zur Gruppierung geschäftspolitischer Grundsätze 6.1 Gruppierung nach dem betroffenen Gegenstand 6.2 Nach den Ebenen, die die Grundsätze festlegen 6.3 Nach Funktionsbereichen (Grund- und Querfunktionen) 6.4 Nach den bei höheren Organismen bzw. Systemen funktionierenden Vorbildern 7. Zum Wirkungsgefüge geschäftspolitischer Grundsätze 7.1 Drei Kategorien von geschäftspolitischen Grundsätzen 7.2 Grundsätze für strategische Entscheidungen 7.3 Grundsätze für Entscheidungen über Leistungspotentiale 7.4 Grundsätze für operative Entscheidungen 7.4.1 Operative Entscheidungsinhalte 7.4.2 Operative Grundsätze, die Gefährdungen und Schädigungen der Erfolgspotentiale verhindern sollen 7.4.3 Operative Grundsätze, die Gefährdungen und Schädigungen der Leistungspotentiale verhindern sollen 7.4.4 Spezifische Wirtschaftlichkeits-Grundsätze 8. Weitere Aspekte für die Gestaltung geschäftspolitischer Grundsätze 8.1 Das für die laufende Sicherung der Überlebensfähigkeit relevante Steuerungssystem mit den Führungsgrößen Liquidität, Erfolg und Erfolgspotential 8.2 Geschäftspolitische Grundsätze und die bestehende Führungsstruktur 8.3 Geschäftspolitische Grundsätze, die das sozio-ökonomische Umfeld betreffen 9. Wie kommt man zu guten geschäftspolitischen Grundsätzen? TEIL II: METHODIK Kapitel VI: Zur Zuverlässigkeit von Prognosen 1. Es gibt Entwicklungen, die man nicht voraussehen kann 2. Was heißt eigentlich Prognose und was nicht? 3. Die Zukunft wächst aus der Vergangenheit 4. Langfristig ist nicht x-mal kurzfristig 5. Die Prognose ist kein Selbstzweck 6. Auch Mathematik reicht oft nicht aus 7. Über die Vergangenheit wissen wir zu wenig 8. Fruchtbare Ansätze, sichtbare Fortschritte 9. Der Zusammenhang zwischen Sache und Zeit 10. Der Staat ist ein unsicherer Kantonist Kapitel VII: Anstimmung zwischen Unternehmensstrategie und Finanzierungspotential 1. Einleitung 2. Zur Charakteristik der Unternehmensstrategie 3. Zur System-Charakteristik des Steuerungs- und Führungssystems 4. Der für Strategien relevante Zeit- und Sachhorizont 4.1 Zum strategischen Zeithorizont 4.2 Zum strategischen Sachhorizont 5. Für die finanzwirtschaftlichen Strategie-Konsequenzen wesentliche Sachverhalte 5.1 Marktposition und Erfolgspotentiale 5.2 Marktentwicklung, Marktanteile und Unternehmenswachstum 5.3 Statistische (durchschnittliche) und erfolgspotentialorientierte Marktanteile 5.4 Bestimmungsgrößen für erfolgspotential-orientierte Marktanteile 6. Portfolio-Management und die Abstimmung zwischen Unternehmensstrategie und Finanzierungspotential 6.1 Die Portfolio-Matrix 6.2 Die Aufgabe des Portfolio-Managements 7. Der Mittelfluß-Saldo oder Netto-Cash-Flow 7.1 Elemente des Mittelfluß-Saldos 7.2 Allgemeine Regeln zur Ermittlung des Mittelfluß-Saldos 8. Die Ermittlung des Verkaufspreis-Trendfaktors 8.1 Ermittlung der produktspezifischen Kostensenkungspotentiale 8.2 Ermittlung des produktspezifischen Inflationsfaktors 8.3 Ermittlung des Verkaufspreis-Trendfaktors 9. Zur Ermittlung der Elemente des Mittelfluß-Saldos 10 Die schlußendliche Abstimmung als Entscheidungspaket Kapitel VIII: Kontrolle strategischer Pläne 1. Allgemeine Beziehungen zwischen Planung und Kontrolle 1.1 Soll/Ist-Vergleich 1.2 Planung und Steuerung 2. Zur Strukturierung der Kontrollaufgaben bei der strategischen Planung 2.1 Die Prüfung strategischer Pläne auf ihre Vollständigkeit sowie ihre formelle und materielle Konsistenz 2.2 Die laufende Überwachung strategisch relevanter Entscheidungen 2.3 Die terminliche Überwachung strategisch relevanter Entscheidungen 2.4 Die terminliche Überwachung wichtiger Etappenziele bei der Realisierung strategisch relevanter Voraussetzungen 2.5 Die Überwachung operativen Verhaltens in bezug auf strategisch schädliche Folgewirkungen 2.6 Der regelmäßige oder in individuell festgelegten Zeitabständen vorzunehmende gesamthafte Überprüfung der strategischen Geschäftssituation 2.7 Die periodische Überprüfung der Abgrenzung der strategischen Geschäftseinheiten sowie der dafür geltenden Kriterien und Grundsätze 2.8 Die periodische Überprüfung der für strategische Entscheidungen maßgebenden geschäftspolitischen Verhaltensgrundsätze 3. Schlußbemerkungen TEIL III: STRATEGIE UND INNOVATION Kapitel IX: Innovation - Bewahren durch Verändern 1. Voraussetzungen erfolgsträchtiger Innovationen 1.1 Lasen sich Innovationen steuern? 1.2 Innovation ist Einsatz von geistiger Energie 1.3 Innovation braucht einen breiten und weiten Horizont 1.4 Innovation braucht laufende Vorsteuerung 1.5 Was bestimmt den unternehmerischen Horizont? 2. Innovation als Teil der Unternehmensstrategie 2.1 Ortung von Innovationsmöglichkeiten 2.2 Verfahrenstechnische Innovationen im Vordergrund 2.3 Das zu lösende Problem als stärkste Triebkraft 2.4 Strategische Orientierungsgrundlagen 2.4.1 Erfahrungskurve und Anwenderproblem 2.4.2 Das Erfahrungskurven-Phänomen 2.4.3 Das Anwenderproblem als zentraler Bezug 2.5 Ohne Problem ist Innovation zwecklos 3. Wissen ersetzt nicht den Unternehmer 3.1 Anhaltspunkt für Verfahrensinnovation 3.2 Strategisch relevante Erkenntnisse 3.3 Die Erfahrungskurve hat ihre Grenzen 3.4 Potentiale für Produktinnovation 3.5 Strukturierung von Kundenproblemen und Lösungssystemen 4. Schlußbemerkung TEIL IV: STRATEGIE UND ORGANISATION Kapitel X: Strategische Geschäftseinheiten und Aufbau-Organisationen der Unternehmung 1. Vorbemerkungen 2. Potentielle Beziehungen zwischen SGE und Aufbauorganisation 3. Spezifische Funktion der SGE 4. Charakteristik des Unterschiedes zwischen SGE und Aufbau-Organisation 5. Standort und Aufgabe der strategischen Führung 6. Unterschiedliche Inhalte der operativen und der strategischen Führung 7. Zur historischen Entwicklung des gesamten Steuerungssystems 8. "Organisationsbedingte Folgen" aus dieser historischen Entwicklung 8.1 Organisationsunterschiede zwischen Liquiditätssteuerung und Erfolgssteuerung 8.2 Organisationsunterschiede zwischen Erfolgssteuerung und Erfolgspotentialsteuerung 9. Zur historischen Entwicklung der Bezeichnung SGE 10. Verschiedene Begriffsinhalte der SGE Kapitel XI: Divisionalisierung, Delokalisierung und Dezentralisierung 1. Einleitung 2. Zur Geschichte der Divisionalisierung 3. Künftig wachsende Bedeutung der Dezentralisierung 4. Fundierte Lösungshinweise aus der Systemtheorie 5. Fundierte Lösungshinweise aus der Entwicklung der Unternehmensstrategie 6. Schlussbemerkungen 7. Thesen zum Thema Divisionalisierung, Delokalisierung und Dezentralisierung TEIL V: SYNTHESE Kapitel XII: Zur Entwicklung evolutionärer Planungssysteme 1. Spezielle Vorbemerkung 2. Zu den im Thema enthaltenen Begriffen 2.1 Entwicklung von Planungssystemen 2.2 Evolutionäre Planungssysteme 2.3 Planungssystem 2.4 Zum Begriff Planung 2.5 Zum Evolutionsbegriff 2.6. Zur Integrationsstufenbildung 3. Was bedeutet dies alles für die Unternehmung? 3.1 Unterschiede zwischen Natur und Unternehmung 4. Integrationsstufenbildung im Planungswissen 4.1 Das im Marktanteil zum Ausdruck kommende Wirkungsgefüge 4.2 Nach und nach erkannte Wechselbeziehungen zwischen allen diesen Sachverhalten 4.3 Integrationsstufenbildung am Beispiel der Grundstruktur des Planungssystems 4.4 Funktionsregeln, die funktionieren 4.5 Planungssysteme als Teilfunktion 5. Schlußbetrachtungen

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